建立供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)傳統(tǒng)蘇州快餐配送行業(yè)快餐配送對(duì)原材料的管理都是粗放式的靜態(tài)管理，每天一次或者幾天一次檢查材料是否短缺，需不需要進(jìn)貨，進(jìn)多少貨。這樣的方式容易在執(zhí)行過(guò)程中不夠規(guī)范，不精確，難以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。要改變這種狀況，快餐配送的供應(yīng)鏈也需要像前端快餐一樣建立信息化系統(tǒng)，對(duì)材料進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，在材料不夠之前就能做出判斷，發(fā)出預(yù)警，避免材料不足或者擠壓的狀況。如新旺集團(tuán)對(duì)快餐配送所需的原料進(jìn)行分類，挑選兩千多種原材料和一百多家供應(yīng)商建立起自己的信息化系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)這些材料的實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解其消耗狀況，并且將這些材料跟對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商相對(duì)接，做到及時(shí)響應(yīng)，提高了供應(yīng)鏈的管理質(zhì)量和使用效率，降低了快餐配送成本。

 

供應(yīng)鏈的可溯源化根據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)報(bào)告，在蘇州快餐配送行業(yè)快餐配送選擇供應(yīng)商的重視程度和選擇標(biāo)準(zhǔn)上，食品安全排在了首位。隨著人們生活水平的提高，對(duì)蘇州快餐配送行業(yè)的要求也越來(lái)越高，其中最重要的就是食品安全，這個(gè)也反映在了商家在對(duì)供應(yīng)商的選擇上。原材料的可溯源化是保持蘇州快餐配送行業(yè)業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵之舉，而互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步讓可溯源化變得更加簡(jiǎn)單。

 

紹興飯店就是一個(gè)成功的案例，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)地到餐桌的透明食物鏈建設(shè)，并與上海市食品安全流通追溯體系完成了實(shí)時(shí)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到“餐桌”的最后一公里食材追溯。通過(guò)紹興飯店的SaaS點(diǎn)餐系統(tǒng)可以追溯飯店內(nèi)的56個(gè)經(jīng)典菜肴的“來(lái)源”，包括原材料產(chǎn)地、供應(yīng)商、菜肴信息等內(nèi)容，此外，還包括了原材料種養(yǎng)殖、檢測(cè)、品質(zhì)、生長(zhǎng)環(huán)境等信息。

 

 

憑借蘇州快餐配送，挖掘利潤(rùn)的“第二曲線”增長(zhǎng)拐點(diǎn)一塊圍棋至少要有兩個(gè)真眼才能存活，圍棋模擬的是戰(zhàn)場(chǎng)，商場(chǎng)也如戰(zhàn)場(chǎng)，不能孤注一擲。和圍棋不同的是，在個(gè)人、蘇州快餐行業(yè)乃至國(guó)家的發(fā)展中，要找的不是一個(gè)點(diǎn)，而是截然不同的第二條發(fā)展曲線。第二曲線與第一曲線是不相連的，也不是加法的關(guān)系，只有完全換軌道才不會(huì)被時(shí)代的車輪碾壓。要居安思危，在現(xiàn)有增長(zhǎng)模式尚未走到絕境時(shí)，就要未雨綢繆，尋找未來(lái)革命性的增長(zhǎng)點(diǎn)，自己優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先下手，革自己的新，從而得以基業(yè)長(zhǎng)青。

 

第二曲線是唯一正確的選擇個(gè)體再努力，不與時(shí)俱進(jìn)，也無(wú)濟(jì)于事。看一家蘇州快餐行業(yè)及其所在行業(yè)發(fā)展的生命周期，第一曲線經(jīng)過(guò)了巔峰無(wú)法避免會(huì)下滑，而如果適時(shí)跳轉(zhuǎn)到方興未艾的第二曲線，就可能有指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。然而在蘇州快餐行業(yè)發(fā)展正春風(fēng)得意、處于巔峰階段時(shí)，最難估計(jì)到將來(lái)可能的持續(xù)下滑。這種情況很常見(jiàn)，許多巨頭蘇州快餐行業(yè)的高級(jí)管理層也做不到以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光謀篇布局，他們往往沉迷于過(guò)去的榮光，驕傲自大，否認(rèn)存在的風(fēng)險(xiǎn)，到后來(lái)徒勞地病急亂投醫(yī)，最后蘇州快餐行業(yè)衰落。就像幾世紀(jì)前一個(gè)擅長(zhǎng)制作馬車的工匠，無(wú)論再怎么精益求精地改善技藝，馬車制造業(yè)都會(huì)沒(méi)落。

 

即使你把一百駕馬車加起來(lái)，也換不來(lái)一輛火車，因?yàn)檫@不是簡(jiǎn)單地做加法，而是更高維度的挑戰(zhàn)。在一條逐漸沒(méi)落的道路上繼續(xù)前行，個(gè)體再盡力，也不能力挽狂瀾。所以，必須認(rèn)清時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。雅虎是全世界第一家搜索引擎公司，創(chuàng)辦于1994年，服務(wù)于5億人。新浪網(wǎng)創(chuàng)辦時(shí)就是模仿雅虎的模式。2005年雅虎中國(guó)被阿里巴巴收購(gòu)，2016年美國(guó)雅虎總公司核心資產(chǎn)被美國(guó)電信蘇州快餐行業(yè)Verizon收購(gòu)。2018年初的世界500強(qiáng)中，雅虎跌到322名。雅虎隨著門戶網(wǎng)站的衰落而退出了歷史舞臺(tái)。

 

而它的模仿者新浪已不再以中國(guó)的門戶網(wǎng)站來(lái)定義自己，新浪在把互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)都嘗試過(guò)之后，發(fā)掘了微博這個(gè)足以支撐自己繼續(xù)發(fā)展的第二曲線。做得更好的谷歌看清了智能手機(jī)和其他智能設(shè)備逐漸代替?zhèn)€人電腦的趨勢(shì)，順應(yīng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代大潮，只一個(gè)安卓操作系統(tǒng)，就使它與約4/5的互聯(lián)網(wǎng)使用者緊密聯(lián)系。

 

曾經(jīng)IBM是全世界最大的計(jì)算機(jī)公司，當(dāng)時(shí)的微軟就好像IBM這棵大樹(shù)旁邊的一只小螞蟻。然而IBM太自得于已有發(fā)展空間的大型機(jī)業(yè)務(wù)，忽視了個(gè)人電腦的巨大機(jī)會(huì)，甚至不把先進(jìn)的技術(shù)用在個(gè)人電腦上，因?yàn)榕聜€(gè)人電腦太好用了會(huì)損害大型機(jī)這個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)。在今天看來(lái)，這個(gè)決策是可笑的。然而身處其中，不識(shí)廬山真面目，要遠(yuǎn)離舒適區(qū)、轉(zhuǎn)向截然不同的另一條路，并非易事。因?yàn)樽吲f路似乎有可靠的利潤(rùn)，似乎還不必?fù)?dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

 

真的如此嗎？一個(gè)普遍而可怕的思維誤區(qū)，就是假設(shè)未來(lái)與現(xiàn)在一樣，用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)就可以預(yù)測(cè)未來(lái)。太陽(yáng)明天照常從東方升起，然而事物的主、客觀條件是不斷變化的，在過(guò)去創(chuàng)造過(guò)輝煌的方法不一定在未來(lái)能獲得的成功。在復(fù)雜的社會(huì)生態(tài)中，即使是經(jīng)驗(yàn)最豐富的專家也不能精確遇見(jiàn)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)的發(fā)展方向。自信能夠預(yù)測(cè)未來(lái)、放棄警覺(jué)比無(wú)知更危險(xiǎn)。羅賓·霍格斯在他的書《經(jīng)驗(yàn)害死人》中用豐富的實(shí)證研究對(duì)此給出了證明。

 

蘇州快餐行業(yè)往往在利潤(rùn)、市場(chǎng)份額顯著下降或面臨被收購(gòu)的絕境時(shí)，才破釜沉舟，壯士斷腕。如當(dāng)年的英特爾公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器，在公司發(fā)展陷入僵局時(shí)，毅然轉(zhuǎn)向?yàn)閭€(gè)人計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)微處理器，終于轉(zhuǎn)危為安，后來(lái)幾乎壟斷了微處理器市場(chǎng)。